人事評価制度が失敗する12のポイントを解説【導入事例あり】

人事評価制度が失敗する12のポイント

人事評価制度の失敗するポイントは大きく分けて以下の2種類の問題があります。それぞれ詳しく解説していきます。

制度の問題

制度の問題は下記の6つです。

人材育成や業績向上の仕組みが作られていない

人材育成や業績向上の仕組みが作られていない場合、社内の生産性向上は望めません。また人材育成や業績向上の仕組みを作っても、それを向上させないと意味がありません。仮に売上利益・新規顧客開拓、 コストダウンなどの評価項目があっても、それを実行する体制・ノウハウがなければ実際はなんの役にも立たない人事評価制度になってしまいます。

人材育成を社員の努力だけに依存してしまうと、全社レベルでの人材育成はなかなか実現できません。より豊かな人材育成の実現は、社員自身の努力とそれをサポートする会社の仕組みの両方です。

評価結果が昇給・昇進・昇格に反映されない

どんなに素晴らしい人事評価制度を策定して適切に評価したとしても、社員の評価が昇給・昇進・昇格に反映されなければ結果的に社員の仕事に対するモチベーションの低下につながります。

特に、客観的で公正な結果が得られたとしても、給与や賞与との結びつきが曖昧であれば不満が増大します。必要な原資に制約がある場合、目に見えなくても、本人のモチベーションアップにつながるような、インセンティブ要因を選択肢に加えるべきでしょう。社員に魅力的な人事評価制度と感じてもらうためにも、処遇の制度・運用の仕組みを構築することが大切です。

評価される内容や基準が明確になっていない

評価される内容や基準が明確になっていなければ、評価者の主観が入ってしまい、評価にばらつきが生まれます。自分がどういった基準で評価されているのか分からないためにモチベーションも上がりません。

相対評価では他の社員と比較することで不平等感を与えてしまい、人間関係が悪化する可能性があります。さらに評価する側は、社員を目での情報でしか判断できないため、どんなに影で社員が頑張っていたとしても実際の評価には反映されにくいです。

社員が納得して仕事に取り組めるように、評価される内容や基準を明確にし、必ず全社員に明確になった評価基準の共有するようにしましょう。

自社の現状と乖離した制度になっている

自社の現状と乖離した人事評価制度になっている場合は、社員個人やチームの士気を下げるだけでなく、会社全体の業績にも悪影響する可能性があります。

とにかく良い評価制度を作ろうといった気持ちが先行し、自社の実態から乖離した人事評価制度を作成しがちです。第三者から見て見栄えの良いものを作っても、自社内とかけ離れた評価項目や評価基準では意味がありません。また達成困難な基準を設けても社員のモチベーションが上がらないでしょう。

まずは、社員に高すぎる目標を設定して無理なノルマを課していないか、一人ひとりの作業量やチームの生産量をもう一度精査しなければなりません。評価項目や評価基準が自社の実状と合っているのか、都度、確認しながら作成することが失敗しないポイントと言えます。

評価者のレベルに合わない制度を作ってしまう

評価者のレベルに合わない制度を作ってしまうと、フェードバックの質が低下し、社員の成長が著しく遅くなる可能性があります。

社員のフィードバックまで含めると、なかなかうまく説明できなかったり、評価者の思ったとおりの少し偏りがある評価をする傾向があります。しっかり平等にフィードバックされないと社員の納得度からモチベーションが下がりかねません。

人材育成戦略を経営戦略の一環として設定されていない

経営戦略の一環として、組織に属する人材の能力を最大限発揮させることに目を向けることで、企業の目標達成を目指す戦略が必要です。会社経営の観点からいうと「人材育成・組織活性化・業績向上」が本来の目的です。会社は常に環境に適応し続け成果をあげることが求められます。

社員自らが自分の責務を理解し、社員の能力と意欲の向上を図ることが必要です。人事評価制度をなんとなく運用するのではなく、人材育成と売上・利益を同時に実現させる「基幹システム」として位置付けて経営戦略の一環として運用することが重要です。

運用の問題

運用の問題は下記の6つです。

人事評価制度の内容が多くの社員に理解されていない

人事評価制度が「どのような目的で」「どのような内容になっているのか」を社員が正しく理解できないと、いくら客観的に素晴らしい制度を作っても意味がありません。

人事担当者がどれだけ人事評価制度に取り組んでも、下層部の社員たちの間では情報共有がなされずに、形だけの導入になってしまう企業も多いです。制度運用の主体者はあくまでも社員です。社員のための制度だということを前面に打ち出す必要があります。

人事評価制度の意味や意義をきちんと社員一人ひとりに理解してもらうため、経営層・社員・事務局の密な連携が必要です。一緒に情報共有を気軽にできる環境をつくれるように意識しましょう。

本人へのフィードバックが適正に行われていない

人事評価制度の運用において、最も大切な取り組みは評価結果のフィードバックです。結果のみを本人に通知するだけでは、モチベーションアップには繋がりません。不信感を増長させたり、最悪の場合業務が停滞することもあります。社員が仕事に対して自信を持ち、積極的に取り組めるように本人と上司で問題共有をすることが大切です。

人事評価制度そのものに少々不備があったとしても、適切なフィードバックを行うことで社員のモチベーションアップにつながれば人事評価制度は成功といえるでしょう。

社員の意識が低い

人事評価制度を運用するにあたって、一番厄介な問題は社員一人ひとりの意識・意欲です。「しっかり自分を評価してもらえそう」「処遇に期待ができる」と全ての社員のモチベーションが上がるような制度でなければ、社員の意欲を高めることは難しいです。

社員の意識・意欲が上がらないのであれば、再度、人事評価制度を見直してみましょう。社内で良いコミュニケーションを実現することで全社員の信頼関係を醸成し、課題を共有し、改善を取り組むムードを作り上げることが、社員の意識を高めることにもつながることもあります。

経営幹部層の意識や行動が欠けている

会社の経営幹部層に、自分たちが強いリーダーシップを発揮し、 どんな形でも人事評価制度を成功に導くといった意識がないと失敗に終わってしまう可能性が高いでしょう。

人材育成は時間を要し、成果の可視化が難しいからこそ、経営幹部層が強い意思を持って継続的な資源配分をし続ける必要があります。部下の仕事のミスを粗探しするようなスタンスでは意味がありません。経営幹部層が積極的に協力してもらえるように、常にコミュニケーションをとるようにしましょう。

運用体制が整備されていない

人事評価制度の運用の中で不満が多いのが「業務の成果が適正に評価されていない」「評価者が主観や印象で評価している」といった公平性に関する問題です。人事評価制度を検討・整理していくと、いつの間にか策定することが目的になってしまい、運用体制が整備されていないことがあります。

運用面での色んなルールの整備と周知、正しく評価支援するための評価者訓練などが不十分だと意味がありません。公平な人事評価を実現するために、人事評価の基準やルールをまとめた「人事評価マニュアル」の作成するなどスムーズに運用できるように工夫するようにしましょう。

人事評価エラーが起こっている

意図的、もしくは無意識のうちに評価者の感情や心理が反映され、正しいとはいえない評価を下してしまうことを「人事評価エラー」といいます。情意評価で特に発生しやすい人事評価エラーですが、代表的なものを紹介しておきましょう。

どのような事情があろうと、事実としての評価基準に沿って評価を行うことが原則です。評価者の主観が入ることで、どこまでが個別事情なのか曖昧な評価になりかねません。個別に好き嫌いで評価してしまっては、結果として多くの社員には不公平感だけが残ってしまいます。

人事評価制度の失敗による3つの影響

人事評価制度が失敗することによる影響は下記のとおりです。

社員のモチベーション低下

営業やマーケティングのような成果が数字でわかりやすい部署と違って、事務やエンジニアなど成果を数値で図りにくい部署では、人事評価の基準が不明瞭であるという不満が多くあります。

モチベーションは能力そのものではありませんが、社員自らの主体的な能力向上・意欲の源泉です。社員のモチベーションの源泉は何かをきちんと理解し、モチベーションアップのための環境や施策を会社として準備することは大切です。

社員のモチベーション低下すると、社員自らの能力開発や会社の課題改善につなげていくことが難しくなります。

社内の雰囲気が悪くなる

会社や上司から正当な評価を受けられないことに対して不満を持ち、モチベーションや貢献意欲まで低下させてしまい、結果的に社内の雰囲気が悪くなる可能性があります。

社内の雰囲気の悪さは、個人の主体性やチームの士気を下げるだけでなく、会社全体の業績にも悪影響です。「他の社員は優遇されているのに、自分は不当な評価を受けている」などの被害妄想から社内の人間関係まで影響します。

雰囲気が悪い職場が続くと、中にはストレスがたまってうつ病を発症してしまう人もいます。数ヶ月にわたって休職を余儀なくされるケースも出てくる可能性があります。

退職者が増える

人事評価制度の失敗は、優秀で能力がある社員がいたとしても結果的に離職に繋がることもあります。離職率の上昇は人手不足で人事評価ができなくなることや会社にノウハウが蓄積されないなど悪循環を生みかねません。モチベーションの低下や雰囲気の悪化が起きた時点で改善するように意識しましょう。

人事評価制度の3つの導入事例

人事評価制度の3つの導入事例をご紹介します。

事例1 ｜目標管理（MBO）

目標管理制度は、経営学の父と称されるピーター・ドラッガーが自著の中で提唱した「目標」でマネジメントする人事評価制度です。

従来の組織の目標、チームの目標から個人の目標に重心を移し、そのゴールまでのプロセスを個人の裁量に委ね、個人の自主性を引き出すことで、組織のイノベーションを推進する組織運営の仕組みづくりに利用されています。目標設定のポイントは以下の4つなどです。

当初は目標設定による主体性向上、モチベーションアップ、問題解決力向上が目的でしたが、現在は組織目標達成、能力向上、人事評価に応用されています。

課題：制度を適切に運用するミドルマネジメントの育成

評価者の負担が大きく、制度を適切に運用するミドルマネジメントの育成が課題です。お手本通りのMBOを導入したとしましょう。緻密に設計された制度でも、「目標設定していないことはやらない」という大きな問題に直面します。そのため、再設計を余儀なくされます。

例えば、本当に価値あるフォーカス目標に絞り込み、その目標を上司と部下の対話の中でフレキシブルに見直すことです。

事例2 ｜コンピテンシー

コンピテンシーとは、業務で成果を上げる人たちに共通する「望ましい行動特性」と解釈されています。コンピテンシーは高い成果を上げた人たちの行動パターンや思考パターンから抽出されているので、高い確率で高い業績に結び付くことが実証されています。

コンピテンシーを評価基準に採用することで、より高い評価の納得性が得られるわけです。組織の盛衰に係るコア人材の選抜や抜擢でも納得性が得られやすいので、適材適所の実現をアシストすることも利点の一つに挙げられています。

コンピテンシーにより経営戦略と人事戦略を連動させる企業も

現在はコンピテンシーの有効活用で、経営戦略と連動する人事戦略に取組む企業も少なくありません。B社では人事評価の弊害で、社員のモチベーション向上と業績向上に問題を抱えており、新たに2つの人事評価制度「コンピテンシー（行動）」と「アウトカム（成果）」を導入したそうです。

高い行動力を持つ人材は昇給・昇格で、高い成果を上げた人材は賞与で評価するわかりやすい評価基準に改めます。コンピテンシーは以下のように作成者を3層に分けています。

「自分たちが作成したコンピテンシーだから自分たちが責任を負わなければない」と行動変容（無関心期→関心期→準備期→実行期）をもたらし、業績向上に結び付いたそうです。この事例の成功要因は、行動と成果の2軸評価でコンピテンシーだけに頼らないバランスの取れた評価制度にカスタマイズしたことです。

事例3 ｜多面評価（360度評価）

多面評価とは、同部門の上司や同僚、部下、そして他部門の担当者、取引先や顧客などすべての角度（360度）から人材を評価する制度です。直属の上司からの評価に、複数の内外関係者からの評価を加えることで、客観性と公平性を高め、納得感を得られやすくします。

評価のズレや偏りを補正できるので、人事評価の結果を人材育成に活用できます。C社（製薬メーカー）は2005年に多面評価を本格導入しており、目的を以下の3つに絞っています。

結果の活用は人材育成に限定しており、昇給や昇格に反映していません。被評価者に気付きのアドバイスや期待のメッセージを伝えることに主眼が置かれているので、結果を直属の上司に報告していませんが、多くの被評価者は自主的に報告しているそうです。それが360度フィードバックの期待効果です。

人事評価制度の失敗でよくある質問

人事評価制度の失敗でよくある質問を2つ紹介します。

人事評価制度はなぜ必要なの？

経営計画を達成するため、社員に高い成果を発揮させるために、社員をより活性化し、自ら行動する社員へ育成することが、人事制度の大きな目的です。

どのくらいの規模から人事評価制度を作ればいいの？

起業前から人事評価制度があると経営がスムーズにいきます。会社規模にこだわらず早めに作成することをおすすめします。

人事評価制度の失敗　まとめ

今回は、人事評価制度の失敗について解説しました。

人事評価制度を作成するのは、かなりの時間を要し、運用後も都度アップデートをしなければなりません。専門知識を必要とする人事評価制度は、社内で賄うのが意外に大変なものです。特にビジネスの成長を最優先したい企業・店舗であれば、コア業務へ集中するためにも外部専門家の力を借りるのがおすすめです。

そんなとき「比較ビズ」なら、必要事項を入力する2分程度の手間で、給与計算に強い専門家をスピーディーに探せます。どの専門家に相談すべきなのか？迷うようなことがあれば、是非利用してみてください。

監修者のコメント

HR-U☆Compass

梅原和也

大学卒業後、国内金融機関にて人事総務部門配属。以後、大手グローバルコングロマリット企業や老舗外資系企業の人事部門において、通算30年以上にわたり多様な経験を積む。企業の買収合併による統合インテグレーションも3度経験。小規模同士の合弁など、早期統合効果を狙う際の計画策定、実行の支援にも強みがある。

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人事制度と何か？とよく問われることがありますが、ひとつの例として、人体に例えることもできるのではないでしょうか？　

もう少しわかりやすく説明を加えますと、人材が集まって構成される組織が、人体そのものとすると、人事制度は、その人体を支えている骨太の骨格であり、体内を循環している血液が、社員（＝人財）そのものと考えてみるとイメージがつくのではないでしょうか？

会社をはじめとした組織（＝人体）は、最初から出来上がっているものではなく、徐々に成長しながら、素晴らしい成果を発揮する肉体へと進化していきます。

ただ、その成長の源泉は、骨格（＝人事制度）ではなく、血液がいつも生き生きと活動しているからこそ、生まれてくるものです。どんなに立派な骨格があっても、流れる血液（＝人財）が淀んでいたら、やがて筋肉や内臓は衰えていき、死を迎えます。

そうなる前に、いつも血液が新鮮で、活力にあふれているように、組織内のコミュニケーションが活発であること、それらの活動がきちんと目的にそって機能しているかどうか、を図る尺度の一つが、人事制度（＝骨格）ということができるかと思います。

人事制度は、生きているものととらえて、常に見直しをしていくことが肝要です。

執筆者

比較ビズ編集部では、BtoB向けに様々な業種の発注に役立つ情報を発信。「発注先の選び方を知りたい」「外注する際の費用相場を知りたい」といった疑問を編集部のメンバーが分かりやすく解説しています。