株式会社民安経営

地方都市の老舗食品製造業。年々売上高が低下傾向にありここ数年は赤字続きであった。
原因は組織風土にあった。一部の古参従業員が「いかに自分が楽をするか」しか考えておらず、決まったことをやらなかったり、自分の都合の良いやり方に勝手に変えてしまったりという有様だった。
結果として真面目な社長をはじめ、大人しくコツコツと仕事をする他の従業員にシワ寄せがいくということが常態化していた。
従業員のモチベーションは低く、若い方もすぐに辞めるか、問題の古参社員達に影響されて働かない従業員になるという状態だった。

資金繰り対策、金融機関対応、社長の意識改革、社内会計管理体制の整備、人事評価制度の改定、事業計画の策定と毎月の検証・改善活動を実施して、会社に内在する様々な問題に対応していきました。

3年かけて徐々に人事制度を改定。真面目に働く人が適切な報酬を受け取り、働かない従業員にはペナルティが課されるようになった。
組織風土は一変し、前向きに働く従業員が増加。問題従業員も、居心地が悪くなって退職した者、改心した者とさまざまである。
結果として売上高や利益改善につながり、黒字化を果たした。

組織風土の変革は決して平坦な道のりではなかった。社長に堂々と反抗する人、こっそりと備品を壊す人、新入社員を取り込もうとする人、当てつけのように酒の臭いをさせながら出社する人。
社長は毎回「どのように対応したらいいでしょうか」と弱音を吐かれていました。
しかし、こうした妨害に負けることなく表向きは毅然とした態度で挑んだことが改革につながりました。

改革から1年半ほど経ったとき、繁忙期の直前に問題の古参社員の一人が部下2名と一緒に退職したときは本当に焦りました。急遽新人を確保して対応しましたが、繁忙期に慣れない新人の教育も重なり本当に大変でした。
正直、先生のアドバイスを実行しなければこんなことにはならなかったと恨みました。

しかし、そこから半年。新人達が育ってくると気付きました。
今までは問題社員の顔色を窺いながら、「どうしたら機嫌を損ねずに話を聞いてもらえるか」ということに悩んでいました。
今は、良い方ばかり社内にいるので「これをしてくれない」と頼むと、「わかりました」と反応が返ってきます。
半年間は苦しかったですが、これで10年以上の悩みが解消されました。