株式会社ジェントルマネジメント

本件は、定量のみの評価制度ということもあって、数字さえ上げていれば評価される、それ以外のことに関しては疎かでもお咎めなし・・という社風を変えたいという経営者様からのご依頼でした。会社規模の拡大や成長に伴い、一般通念上の常識やマナー、執務態度の矯正、を含む、教育的側面についても強い期待をお持ちでした。

ご依頼をいただいた背景としてはよくある話・・とまでは言えませんが、アプローチとしては一般的な案件同様、理念に基づく求める人物像（考え方・スキル・取り組み姿勢・在り方）を明示することから始め、等級基準、職位基準、評価項目、賃金設計、評価結果の活用方法、制度マニュアルの作成、個別説明対応の実施を行い、原因と結果がしっかりと紐づく運用を実現しました。加えて、就業規則内の服務規程の記載を詳細化し、一部の評価項目と連動させて、「数字さえ上げていればよい」という考え方を変える仕組みを講じました。

全社的な人事評価制度の導入ははじめてということもあり、内容は評価項目ごとの評点および総括コメント欄による非常にシンプルで負担の少ない制度設計としています。

【人事ポリシーの作成（求める人物像の明示）】
経営者様が数字至上主義的風土に危機感を覚えられたのは、苦労して採用された優秀な管理部門社員が次々と会社を去ってしまうためでした。このような社風や基本的な志向を変化させる最も有効な手段の一つが人事ポリシー（求める人物像）ですので、現状の分析及びあるべき姿の考察を行い、言語化し人事ポリシーを策定しました。


【等級・号俸の導入および賃金テーブルの策定】
等級・号俸式の給与ではなく、勤続給・年齢給・成果給（ライン部門のみ）+役員の意見・考えのみという給与体系だったところに、等級・号俸制+職位基準を設けました。




【評価シートのブラッシュアップ】
職能資格制度+MBOによる成果制度の組み合わせによる評価シートを設計。
意図的に情意評価のウェイトを重くし、定性面の重要性を実感できる形に変更しました。
マネージャーの多くはプレイング主体で、「背中を見て育て」の姿勢が強かったため、マネージャーの役割を明示し、階層の離れた上司がヒアリングを行う仕組みも構築（部長が課長の様子をスタッフからヒアリングする等）。これは評価に直結させず、できるだけ事実を把握できるよう工夫しました。


【導入後サポート・人事部門の創設】
ご依頼をいただいた時点では総務部が経理・総務・人事機能を担っていましたが、今後採用・教育をはじめとする人事に力を入れていきたいというご要望から、人事施策に関する企画・制度運用担当を中心とする人事部門の立ち上げをご提案し、実現に至りました。
最初は導入した評価制度の運用を軌道に乗せることを主眼に、総務部門長と営業部門長2人が人事部を兼務。その後外部から経験者を採用し、採用・教育・評価・労務管理・給与計算を人事部が担当されています。

人事制度の構築・導入・人事部門の立上げ・継続的運用・定着。
半年後、さらにクレド創設のご依頼をいただき、さらに人事ポリシーの浸透に成功。
会社の雰囲気・風土・価値基準の変容（パラダイムシフト）を実感いただいています。

本件は人事制度の新規導入でしたが、正しい手順で制度設計・導入・運用することで、導入後にその効果を実感いただくことができました。
導入後継続してトライ＆エラーを繰り返し、自ら制度をブラッシュアップさせ、今も上手く活用いただいています。